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Méditations sur les enseignements bibliques pour le quotidien d'aujourd'hui

Défi éthique de la gouvernance - Contribution au besoin d'accomplissement de soi des subordonnés

Contribution du gestionnaire au besoin d’accomplissement de soi des subordonnés

Quand les besoins des quatre premiers niveaux de la pyramide d’Abraham Maslow[1] ont été satisfaits à savoir les besoins physiologiques (par des conditions de travail adéquates notamment une juste rémunération, les besoins de sécurité (environnement sécuritaire et stabilité de l’emploi), les besoins d’appartenance et d’amour et le besoins d’estime (par la reconnaissance donnée par le supérieur), il reste le niveau ultime du besoin d’accomplissement de soi à combler (de passer du stade que l’on sait avoir de la valeur à celui de prendre de la valeur). Cette dernière étape se révèle particulièrement  difficile à franchir pour le gestionnaire puisqu’elle l’engage dans le cheminement du renoncement à soi-même par amour de Dieu (s’il est croyant) et/ou du prochain (ce qui est à la portée de tous). L’abnégation requise pour entreprendre une telle démarche du don de soi n’est pas une option  mais s’impose comme une obligation à celui qui professe croire au Christ : « Si quelqu’un veut marcher à ma suite, qu’il renonce à lui-même. »[2]  Jésus s’est lui-même posé comme modèle pour indiquer qu’il s’agit de la voie à suivre : « celui qui croit en moi fera, lui aussi, les œuvres que je fais; et il en fera même de plus grandes »[3] , Lui qui, « de condition divine, ne retint pas jalousement le rang qui l'égalait à Dieu. Mais il s'anéantit lui-même, prenant condition d'esclave »[4] « pour nous s'est fait pauvre, de riche qu'il était, afin de nous enrichir par sa pauvreté. »[5] Les gestionnaires trouvent un autre exemple de cet idéal à poursuivre dans les écrits évangéliques en la personne du Précurseur, Jean le Baptiste : « Il faut qu’il croisse et que moi, je diminue. »[6]  

Le gestionnaire qui amorce une telle démarche ressent une grande insécurité puisque la connaissance et l’expertise qui constituent les fondements naturels sur lesquels se fonde traditionnellement l’autorité tendront à disparaître alors que progresseront les subordonnés dans leur quête d’accomplissement de soi. La perception de son rôle devra évoluer de celui qui domine vers celui qui rassemble autour de lui et montre la voie. La gestion est un art et une science en soi. La maîtrise de cet art et de cette science, et non l’expertise technique, fait les bons gestionnaires.

Le premier moyen à la disposition du gestionnaire pour faire progresser ceux qui sont sous sa gouverne consiste à veiller à ce qu’ils puissent jouir d’une formation continue. Il s’assurera que cette formation soit orientée en fonction des besoins du groupe et des besoins de l’individu lui-même. À cette dernière fin, il instaurera un processus d’évaluation annuel qui identifiera les points à améliorer chez le subordonné et les moyens d’y pallier, entre autres choses la formation requise pour y parvenir.

La formation à elle seule ne suffit pas cependant à faire progresser la personne. Encore faut-il qu’elle se voit offrir la possibilité de mettre concrètement en œuvre les nouvelles connaissances acquises afin de les maîtriser plus parfaitement. Cela pose le défi au gestionnaire d’assigner les subordonnés à des tâches qui correspondront à leur nouveau niveau d’expertise, quitte même à déléguer certaines des tâches qui étaient jusqu’à ce jour siennes. La délégation, pour être efficace, doit s’accompagner au droit à la différence et à l’erreur. Le dirigeant qui délègue une tâche doit accepter qu’elle ne sera faite différemment que s’il l’avait accomplie lui-même et se garder d’intervenir dans le processus de réalisation à moins que les résultats attendus ne soient significativement compromis. Cela peut se révéler torturant, mais le gestionnaire découvrira à la longue que les subalternes ont des idées aussi bonnes sinon meilleures que les siennes et que, même dans les cas où celles-ci se révéleraient techniquement moins appropriées, la motivation additionnelle à voir réaliser leurs idées compensera lors de la réalisation les lacunes techniques de celles-ci si bien que les résultats n’en seront point affectés de manière notable.

Une dernière étape est franchie avec la participation effective des subordonnés au processus de prise de décision. Partager le pouvoir, cela représente tout un défi ! Les bénéfices potentiels pour l’équipe sont cependant trop attrayants pour ne pas tenter l’expérience comme le démontrera l’exemple d’un processus d’embauche où malgré tous les efforts des gestionnaires, entrevues, vérification des références externes, recours à un expert externe, ne donnaient les résultats espérés qu’une fois sur deux, soit la probabilité de  tirer une pièce de monnaie et de deviner de quel côté elle retombera. Cependant, lorsque deux personnes qui allaient travailler sous les ordres du futur employé ou ses plus proches collègues éventuels ont été impliqués dans le processus, ont mené leur propre entrevue et que la décision d’embauche a été prise par consensus entre tous ceux qui avaient participé, le succès de l’opération a grimpé à près de 100%. Certes, l’entrevue des candidats par les futurs pairs ou employés de ceux-ci a renforcé le processus d’embauche mais c’est principalement lorsque le nouvel employé rentre en poste que la différence est marquante. Les collègues de travail sachant exactement pourquoi la personne a été embauchée, connaissant par avance ses forces et faiblesses, ne se sont plus sentis menacés et plutôt que de « tester » le nouveau ou lui mettre de pelures de bananes sous les pieds, ils ont fait de plus grands efforts pour l’intégrer notamment en gardant pour eux les tâches pour lesquelles il avait des habiletés moindres et en lui confiant celles pour lesquelles il était plus susceptible de connaître du succès. Quand les subalternes participent à la prise de décision, non seulement se sentent-ils davantage considérés et valorisés mais encore donnent-ils le petit extra qui fait toute la différence lors de l’exécution et qui paie de retour le gestionnaire qui leur a démontré une grande confiance en partageant le pouvoir qui est sa prérogative.

 

[1] Abraham Maslow, A theory of Human Motivation (1943)

[2] Mt 16, 24

[3] Jn 14, 12

[4] Ph 2, 6-7

[5] 2 Co 8, 9

[6] Jn 3, 30

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